Опрос на сайте
Ваш любимый цвет
Красный
Желтый
Зеленый
Синий
Черный
Белый
Розовый
Шоколад
Другой

Как удержать профессионалов - Бизнес и Карьера

Как удержать профессионаловМотивация сотрудников на работе является одной из важнейших проблем для

работодателей. Как удержать профессионалов, чем их заинтересовать?

Кроме материальной и социальной мотивации существует психологическая

мотивация сотрудников, которая подчас не менее важна, чем материальная.

Конечно, в арсенале работодателей и стабильная высокая

заработная плата, и различные премии и бонусы, и абонементы в

фитнес-клуб, и корпоративные мероприятия, и тренинги, и оплата питания

в офисе, и служебный автотранспорт, и предоставление кредитов на

различные нужды, и оплата мобильной связи и проездного и т. д. Но это

далеко не все.

Исследования доктора Эдгара Шейна о том, что же

является важным для человека в его карьере, позволили выявить, что

психологическая мотивация зависит от личностных ценностей человека,

которые активно влияют на нашу работу, на способность радоваться

достигнутым целям на работе, на способность быстро и правильно решать

различные рабочие задачи. Чем лучше человек понимает свои личностные

ценности, и чем лучше его работа согласовывается с ними, тем большее

удовлетворение от работы он может получить.

Доктор Шейн

выделил восемь основных ценностей в работе и назвал их «карьерными

якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию:

1.

Технико-функциональный — ярко выраженная заинтересованность в том,

чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе; сотруднику работа

нравится; большая потребность в профессиональном общении с такими же

специалистами; постоянный обмен опытом; гордость от сознания своего

профессионализма.

Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью, Шейн советует руководителям:

- постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи;

-

создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация

которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со

стороны коллег;

- продвигать сотрудника по такому пути развития

карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его

профессионального мастерства.

2. Общее руководство —

стремление к общему руководству и контролю остальных; развитое чувство

ответственности; умение всех организовать на выполнение общего дела.

Мотивация для таких сотрудников такова:

- поручить управление каким-либо проектом;

- предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать;

-

признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что

расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем,

продвижения в карьере.

3. Самостоятельность и независимость —

всегда старается выполнить работу в своем стиле; важна собственная

оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние

структурные рамки; в команде считается трудным игроком.

Мотивация такого сотрудника должна включать:

- поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле;

- поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность;

- не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений.

4.

Чувство безопасности и стабильность — для них важно сохранение

стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде;

новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют.

Их мотивация:

- предлагать им более традиционную и менее рискованную работу;

- долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности;

- давать новые задания в старом проекте.

5.

Предпринимательская жилка — постоянное стремление создавать новые

деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его

осуществления в реальности; применение рационализаторского и

творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и

предсказуемую работу.

Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:

-

предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с

другими членами - команды или в творческом проекте с созданием союза с


другим отделом или другими компаниями;

- привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта;

- не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками;

- по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту.

6.

Стремление быть полезным и преданность делу — постоянное стремление

помогать другим; работа имеет личное значение; любят учить и

консультировать других.

Их мотивация:

- оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта;

- ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами;

- предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде;

- выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни;

помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг.

7.

Испытание сил в чистом виде — высокий уровень внутренней мотивации;

постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя

профессиональные и личностные проблемы; готовность взять на себя

трудновыполнимые и рискованные задачи; рутинные задания скучны и

неинтересны.

Для мотивации таких сотрудников:

- предлагать как можно более разнообразные и новые задачи;

-

заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работы бы их

заинтересовала, - какие проекты стали бы для них пробой сил;

- их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение.

8.

Стиль жизни — работа в соответствии с собственным, идеальным, по их

представлению, стилем жизни; выполнение профессиональных обязанностей

не должно отнимать их личное время; важен баланс между работой и личной

жизнью; ценят организационную гибкость работы.

Их мотивация:

- предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня;

- использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы;

- оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе;

-

поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и

конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время;

- участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок.

Внимание! У вас нет прав для просмотра скрытого текста.
 
-В сороковые годы, чтобы покорить девушку, нужно было быть солдатом; в пятидесятые годы - евреем; в шестидесятые - чернокожим. Теперь, чтобы покорить девушку, нужно быть девушкой. (Морт Сал)

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.